AUTOR: 
GÜNTHER MISOF

 

15.10.2018
OBSERVATIONS

Brauchen wir noch Marken oder vermarkten wir nur noch?

Marketing hat sich überlebt, Technologie hat das Ruder übernommen.

 

Allenthalben hört man, dass Technologie das Ruder übernommen, Marketing sich überlebt und die Marke als bislang entscheidende unternehmensstrategische Rolle ihre Bedeutung verloren hat. Technologie-Anbieter sprechen davon, dass man an der Marke längst vorbei sei. Und aus dem einen oder anderen Unternehmen hört man, dass Marketing generell abgeschafft wurde, aber neue Silos wie „Social Media-Marketing“, „Influencer Marketing“ und weitere aktuelle Buzzword-Konstruktionen seine Aufgabe übernommen haben. Dennoch: Nach wie vor ist die Marke nach Einschätzung der meisten Unternehmer und Führungskräfte eine ausschlaggebende Größe für den Erfolg von Unternehmen und ihrer Strategie. 

Es stellt sich allerdings die Frage, was man unter unternehmerischen Erfolg versteht. Ausschließlich kurzfristige Umsätze, „Shareholder Value“ oder eine nachhaltige Unternehmensentwicklung?  

Was Aufbau und Entwicklung von Marken anbelangt, ist für die meisten Unternehmen APPLE das erstrebenswerte Vorbild schlechthin, dem man zu gern folgen würde. Paradoxerweise steht hinter dieser Marke selbst ein Technologie-Unternehmen. Das Problem bei einer Übernahme der Apple-Strategie ist nur, dass die damit verbundenen strategischen und organisatorischen Konsequenzen nur schwer zu stemmen sind und deshalb die meisten Unternehmensverantwortlichen davor zurückschrecken..

Also auf Marken besser gleich verzichten? Ganz aktuell: Der deutsche Handel sprach sich erst jüngst für starke Fremd-Marken aus, da angeblich ohne sie nichts läuft. Brauchen wir also doch noch Marken?


IST TECHNOLOGIE ALLES?
Keine Frage, die Digitalisierung ist auch im Brand Management und seinen diversen Markenprozessen nicht aufzuhalten. Natürlich finden technologische Anwendungen auch hier ihren Einsatz, da sie die tägliche Markenarbeit schneller, besser und effizienter machen. Allerdings hat man seit geraumer Zeit den Eindruck, dass es nur noch um „Vermarkten“ geht. Um „Tools“ auf Teufel komm raus, ob sie den Anforderungen der jeweiligen Marke und ihren Prozessen gerecht werden oder nicht. Hauptsache es werden Leads generiert, Targeting, Retargeting, Sales und nochmals Sales sind offenbar die angesagten Kriterien.

Muss inzwischen in Tools investiert werden, weil es dem Trend entspricht? Ist es normal, dass auf Veranstaltungen wie die DMEXCO Produktanbieter auf Fragen nach der Problemlösung speziell für das Markenmanagement keine Antwort geben können? Ganze Bus-Ladungen von Marketingprofis aus einzelnen Unternehmen werden angekarrt, die nicht wissen, was sie auf der Messe suchen oder suchen sollen, aber explizit den Auftrag haben, mit „Tools“ nach Hause zu kommen.

Muss unter allen Umständen jede Woche eine neue „Marketing“-Sau durchs Dorf getrieben werden? Influencer Marketing, Digital Marketing, Content Marketing und weitere Wortschöpfungen, die Morgen wieder vergessen sein werden, sind an der Tagesordnung. Interessiert eigentlich noch, was Marketing überhaupt ist? Erinnert sich noch jemand an die ursprüngliche Definition? Marketing hat sich überlebt, ist nur noch eine Worthülse bzw. Platzhalter eines historisch bedingten Silos. Offensichtlich sind wir wieder bei „Absatzförderung“ der 1970er Jahre angekommen.

Nicht von ungefähr fragt der CMO von P&G, ob denn alle (Marken-)Unternehmen inzwischen völlig verrückt geworden sind.

Was die Markenführung von Unternehmen dringend bedarf, ist eine zukunftsweißende Digitalstrategie. Und die ist etwas anderes als die Automatisierung bestehender analoger Prozesse, auch wenn das nach wie vor durch viele Köpfe spukt. (FAZ 30.04.2018).


ZWEI PHÄNOMENE HABEN DIE WELT VERÄNDERT.
Was ist der Hintergrund dieser Entwicklung? Zwei Phänomene haben nicht nur die Welt, sondern auch die Markenwelt auf den Kopf gestellt:

Die Digitalisierung einerseits sowie der Verlust von Werten wie Vertrauen, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit andererseits. Werte, die übrigens in den Augen der Kunden eine Marke ausmachen, und offenbar von viele Branchenprofis mittlerweile völlig außer Acht gelassen werden.

Dazu zwei Beobachtungen:

Offensichtlich läuft die Digitalisierung  auf eine allumfassende Anwendung von KI hinaus, die einer einzigen Maxime folgt: Aus Geld noch mehr Geld zu machen. Nachhaltigkeit bleibt auf der Strecke.

Die mediale Aufmerksamkeitsökonomie ist in den letzten Jahren zunehmend automatisiert worden.

Was aktuell Aufmerksamkeit schafft, sind Aufreger, Gags, ungebremste Emotionalisierung bis hin zur Unwahrheit. Verkauft wird dies als Kreativität. In Wirklichkeit geht es jedoch lediglich um Aufmerksamkeit um jeden Preis.

„America first“ und die Twitter-Präsenz des amtierenden US-Präsidenten sind ein gutes Beispiel dafür, wie das heute funktioniert. KI-Spezialist Sebastian Oschatz behauptet sogar, dass digitale Aufmerksamkeitsökonomie und Künstliche Intelligenz jeder nachhaltigen Markenführung die Grundlage entziehen.

Hinweis: Wer über „Die knappe Ressource Aufmerksamkeit als unwiderstehlichste aller Drogen“ nachlesen möchte: Georg Franck, Ökonomie der Aufmerksamkeit, 1998.


NICHT TECHNOLOGIE, PERFORMANCE ENTSCHEIDET.
Durch welche Brille man das Markenmanagement auch betrachtet, am Ende entscheidet immer „Performance“. Und hier ist nicht Umsatz oder Markenwert gemeint. Sondern vielmehr: Wie können wir besser werden, wie können wir unsere Prozesse optimieren und unsere strategischen Ziele erreichen? Vor allem aber: Wie kann eine positive, über alle Touchpoints hinweg konsistente Brand Experience als Voraussetzung für den Erfolg gewährleistet werden. Was freilich voraussetzt, dass diese Ziele auf der Grundlage von Brand Orientation klar und eindeutig definiert werden und die Markenorganisation befähigt ist, diese Ziele erreichen zu können.

Für „Marketing meets Technology“ empfiehlt es sich übrigens, vor technologischen Investitionen einen Blick auf die „Brand Value Chain“ zu werfen. Für die Beschaffung von technologisch sinnvoller Unterstützung und Ergänzung der Prozesse bieten sich insbesondere die „Transition Zones“ zur Orientierung an.

Hinweis: Der Begriff „Brand Orientation“ geht auf eine empirische Studie von Johan Gromark und Frans Melin zurück, die bereits in den 1990er Jahren bei markenorientierten Unternehmen eine bis zu 50% höhere Profitabilität als bei konventionell organisierten Unternehmen feststellte.


MARKENFÜHRUNG MORGEN?
Abgesehen davon, dass diese Vokabel eh meist falsch benutzt wird, ist es nicht „disruptive“, ins Silicon Valley zu fliegen und anschließend ohne Krawatte, in Turnschuhen und mit zerknitterter Hose herum zu laufen. So etwas ist nur peinlich und kontraproduktiv (Stichwort: Touchpoint CEO). Es ist auch nicht wirklich visionär „Design Thinking“ auszurufen, ganze Büroetagen mit Kunstrasen auszulegen und die Wände besprühen und bekleben zu lassen, ohne einen substanziellen und konsequenten Strategie- und Management-Change anzustoßen.

Marke ist Kommunikation! Was denn sonst? Und es bleibt die oberste Aufgabe der Markenverantwortlichen, für eine positive Brand Experiencezu sorgen. Wichtiger denn je ist es daher, relevanten Content unter Berücksichtigung der jeweiligen Markenwerte zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, der Audience - früher Zielgruppe genannt -  innovativ, konsistent und nachhaltig verfügbar zu machen. „Marketing“, irgendwelche „Silos“, womöglich konkurrierende Abteilungen oder die Wunderdroge „Storytelling“ helfen hier wenig, wenn nicht eine eindeutige unternehmensstrategische Ausrichtung Ausgangspunkt allen Handels ist und die Mitarbeiter der Markenorganisation befähigt werden, den markenstrategische Zielen entsprechend zu operieren.

Dazu bedarf es idealerweise eines Vordenkers, Visionärs, eines CEOs als obersten Markenverantwortlichen, der mit Mut, Verantwortungsbewusstsein und Durchsetzungsvermögen die strategische Ausrichtung festlegt und sich im Klaren darüber ist, dass Markenverantwortung letztlich nicht delegierbar ist, wenn die Marke als Asset zum Unternehmenserfolg beitragen soll. Natürlich muss in modernen Organisationsformen die Verantwortung auf diverse Schultern verteilt werden. Das setzt freilich voraus, dass der CEO seine neue Rolle als Coach und Enabler, der die Rahmenbedingungen vorgibt, wirklich wahrnimmt.