Uns geht es nicht darum, das bekannte Weingut Schneider und seine Marke auszuloben. Vielmehr wollen wir deutlich machen, dass ein CEO mit Mut, Verantwortungsbewusstsein und Durchsetzungsvermögen seine Werte im wahrsten Sinne des Wortes leben und alle Eigenschaften der Marke in seiner Person vereinen muss, um erfolgreich zu sein.
AUSGANGSLAGE
The Business of Brand Management: Es gab Zeiten, da galt die Pfalz als ein zwar sehr ertragreiches, allerdings auch qualitativ rückständiges Weinbaugebiet. Frei nach dem Motto: Quantität statt Qualität. In der Zwischenzeit hat sich ein positiver Image-Wandel in Richtung mehr Qualität ereignet. Was ist passiert? Und woran lag das? Und auf Ihr Weingut „Schneider“ bezogen: Wie sehen Sie den Zusammenhang von Produkt und seiner Qualität einerseits mit der Marke und unternehmerischem Erfolg andererseits?
Markus Schneider: Die Pfalz und auch Rheinhessen waren gegen Ende der 1980er und Anfang der 1990er Jahre in vieler Hinsicht das Armenhaus von Deutschland. Von daher waren wir auf Gedeih und Verderb zu Veränderungen gezwungen. Zu allem Übel brachte die Globalisierung auch noch Weine aus der „neuen Welt“ auf den Markt, und so verschärfte sich für uns der Wettbewerb. Was sollten wir, was konnten wir tun? Marketing, Design oder auch neue Etiketten auf den Flaschen waren nicht die Lösung. Unsere einzige Überlebenschance lautete: Qualität. Die Winzer der Pfalz waren unter extremen Druck. Sie mussten sich der Herausforderung stellen, neue Wege gehen und neue Lösungen suchen. Das habe auch ich versucht.
VISION
The Business of Brand Management: Sie gelten in Fachkreisen als Visionär. Was war der Anlass zu Ihrer Vision? Wie und wo haben Sie Ihre Vision beschrieben? Wie schwer war es, das Familienheft in die Hand zu nehmen? Welche Hürden mussten überwunden werden?
Markus Schneider: Der Anlass war schlicht und ergreifend, dass ich mich entscheiden musste, was ich in Zukunft machen wollte. Viele denken heute, Winzer zu sein, wäre ein Traum. Für mich war das kein Traum – sondern so ungefähr das Schlimmste, was ich mir vorstellen konnte. Schlimmer wäre nur noch Obstbauer wie mein Vater gewesen. Trotzdem war es mein Vater, der zum Impulsgeber meiner Kariere geworden ist. Er forderte mich auf, mich doch wenigstens einmal auf einem Weingut umzuschauen. Denn er meinte, mit 80.000 Flaschen Wein könnte ich mich und eine Familie ernähren. Aus Bequemlichkeit habe ich mich dann für das traditionsreiche Weingut Dr. Bürklin-Wolf in Wachenheim entschieden. Dorthin konnte ich mit dem Fahrrad fahren, und ein paar Wochen würde ich schon rumkriegen, war meine Überlegung. Letztlich habe ich dort nicht nur eines der besten Weingüter Deutschlands angetroffen und wunderbare Menschen kennengelernt. Die sind schuld, dass ich heute hier sitze. Für mich war es das größte Glück, in dieses Haus zu kommen. Die Leute waren offen, sie haben immer Zeit für mich gehabt und haben mir alles erklärt. Und mit Fritz Knorr habe ich einen Kellermeister gefunden, der mich in den folgenden drei Jahren vom Weinbau begeisterte und der mir alles beigebracht hat, was ich heute umsetze. Von hier habe ich meine Idee, oder wenn Sie so wollen, die Vision für das Weingut Markus Schneider mitgebracht.
Auch wenn das Risiko groß war, meine Familie hat mich vom ersten Tag an unterstützt. Mir aber bei allen wichtigen Entscheidungen freie Hand gelassen. Die Suche nach neuen Kunden schien in der damaligen Zeit anfänglich aussichtlos. Wie also sollte ich vorgehen? Mehrerer hundert Jahre Bürklin-Wolf aus dem Stehgreif nachzuempfinden, schien mir nicht machbar. Zudem waren die Preise im Keller, der Zeitgeist verändert, und es war klar, dass nicht mehr nur deutsche Weine hip waren. Die Erfolgsaussichten waren also mies. Ich wollte es trotzdem wissen. Meine Losung lautete: Qualität, Qualität und nochmals Qualität.
MUT
The Business of Brand Management: Was hat sie schließlich veranlasst, mit der eingefahrenen Tradition der Region zu brechen und neue Wege zu gehen? Also sich beispielsweise für einen aufwändigen Neubau zu entscheiden? Wo lagen die Risiken? Waren Ihnen diese Risiken wirklich bewusst? Welche Überraschungen haben Sie im Laufe der Zeit eingeholt?
Markus Schneider: Mein kleiner Kosmos hat mich geprägt. Alles geht darauf zurück, dass ich ein fröhlicher, lieber, völlig unbedarfter Pfälzer Bub war. Trotzdem war ich voller Kreativität und Experimentierfreude. Verrückt und mutig genug, um neue Wege einzuschlagen. Und schon damals war ich ein Schöngeist, der sich für alles – insbesondere Kunst, Design, Architektur – interessierte. Wie die Welt in Wirklichkeit aussah, habe ich erst später erfahren, aber mein Interesse an Veränderungen und meine Neugier haben letztlich alles aufgefangen.
Nach meiner Lehrzeit haben mich verschiedene Winzerpersönlichkeiten geprägt. Ein ganz wichtiger davon war und ist Dirk Niepoort – der große Weinmacher aus dem Douro in Portugal. Er ist sozusagen „mit Schuld daran“, dass ich meine Visionen so zielstrebig umgesetzt habe. Meine Eltern haben mich glücklicherweise getreu dem Motto „Geh raus und spiel Fußball!“ einfach machen lassen. Für sie selbst kam ein Neuanfang nicht in Frage. Weiterhin ausgetretene Pfade zu beschreiten, war wiederum nicht mein Ding, und das hätte auch niemals geklappt. Das totale Vertrauen meiner Eltern – ich war damals ja gerade einmal 18 Jahre alt, und mein zwar konservatives, aber gleichzeitig auch sehr weltoffene Elternhaus mit seinem Leitspruch „Immer auch die andere Seite sehen“ haben mich und meinen Weg entscheidend beeinflusst. Hinzu kam: Meine ersten Kunden hatten ihren Spaß mit mir, was mich zusätzlich beflügelte.
VERANTWORTUNGSBEWUSSTSEIN
The Business of Brand Management: Wie schnell wurde Ihnen klar, dass Sie, und nur Sie, für alles den Kopf hinhalten müssen? Dass ausschließlich Sie der Treiber Ihres Projektes sind? Mussten Sie Entscheidungen für Bereiche treffen, die Ihnen gar nicht so klar waren? Welche Rolle hat Ihr „Bauch“ bei solchen Entscheidungen gespielt? Was haben Sie emotional und was rein rational entschieden?
Welche Rolle, welchen Stellenwert hatte die neue Marke bei Ihren Entscheidungsprozessen? War beispielweise „Architektur“ ein Bestandteil der Marke?
Markus Schneider: Der Zwang, erfolgreich zu sein, machte schnell klar, dass sich alles ausschließlich um die Produktion dreht, um Qualität einerseits und Kreativität andererseits. Tradition kann dabei wie eine Zwangsjacke wirken. Sie äußert sich in Sprüchen wie: „Was der Bauer nicht kennt, frisst er nicht“ und „Wenn er nicht schwimmen kann, dann ist die Badehose schuld“. Ich habe versucht, mich davon nicht beeindrucken zu lassen, und begonnen, zu experimentieren. Ich habe viel experimentiert – und viele Dinge auch wieder verworfen. Als Koch hat man es da einfacher als ein Winzer – du nimmst eine Pfanne, du machst was, und dann hat es funktioniert oder vielleicht auch nicht. Im Weinbau ist das ganz anders. Du hast in der Regel nur einen Schuss im Jahr, und der muss Sitzen. Ein kleiner Fehler im Wingert oder im Keller, und es ist aus. Ein Ergebnis meiner Experimente war, mich für Cuvées zu entscheiden. Damit habe ich mir nicht nur Freunde gemacht. Meine Cuvées wurden in Deutschland als „Mischmasch“ bezeichnet, obgleich sie in der Champagne oder im Bordeaux-Gebiet schon immer Gang und Gäbe waren.
Dass ich meinen „Kopf hinhalten“ muss, beschäftigte mich seit dem ersten Kreditantrag. Subventionen, von welcher Seite auch immer, wurden von mir nie beantragt. Letztlich war dies meine Entscheidung, denn Einflussnahmen jeglicher Art sind für mich ein Gräuel, und ich hätte sie auch nie akzeptiert. Und da waren auch immer noch meine Eltern, die mich mit Aussagen wie „wenn es nicht klappt, verkaufen wir halt alles“ beruhigten.
Mit Neubauplänen haben wir uns seit 2000 beschäftigt. Mit kleineren Investitionen im alten Betrieb meiner Eltern in 2003 habe ich die finanziellen Grundlagen geschaffen. 2006 wurde der Bauantrag für den ersten Bauabschnitt eingereicht. Immer wieder werde ich gefragt, woher die Ideen dazu gekommen sind. Nein, nicht aus Kalifornien, da war ich bis heute nicht. Ich hatte auch keine Zeit für großartige Recherchen. Mein Interesse an Architektur als Bestandteil einer Marke, Informationen über schöne Häuser, über Hotel-Architektur aus Büchern und Magazinen mussten ausreichen.
Jedenfalls gab es da nie einen Berater, der gesagt hätte: Mach das und das für deine Marke, das war für mich völlig uninteressant. Natürlich gibt es immer wieder Projekte und Personen, die mich faszinieren. Etwa die schweizerischen Architekten Herzog und de Meuron, oder Dominus Estate im Napa Valley. Hier hatte Christian Mouieux, der u.a. auch Besitzer des legendären Chateau Petrus ist, die Idee, Steine aus seinen Weinbergen in Metallkäfige zu füllen und diese in die Fassade der Gutsgebäude zu integrieren. Solche Dinge haben mich immer begeistert. Als ich 1999 im Restaurant Vau von Kolja Kleeberg in Berlin Marcel Breuer-Stühle entdeckte, musste ich sie unbedingt haben, auch wenn ich mir für ein Exemplar zehn Paar Jeans hätte leisten können. Außerdem bin ich ein leidenschaftlicher Sammler von Lampen. Um auf Ihre Frage zurückzukommen: Bei der Entwicklung meiner Marke bin ich nicht irgendeiner Strategie gefolgt. Ich wollte einfach, dass es schön aussieht. Hinzu kam, dass ich für Berater, Agenturen, Designer kein Geld hatte. Die Markennamen meiner Weine habe ich alle selbst erfunden. Das Nutella-Glas in unserer Küche war die Anregung, um über eine geeignete typografische Lösung nachzudenken. Ich habe mich gemeinsam mit Ute Trinkaus aus Bad Dürkheim (eine langjährige Freundin) an den Computer gesetzt und angefangen mit der heute für Weingut Schneider prägenden Typografie zu spielen: Meine Familie habe ich davor meist nicht eingebunden – so war ich in der Gestaltung freier! Mit meinen ungewöhnlichen Produktnamen und den von mir selbstgestalteten Etiketten – schließlich gehört zu jeder guten Marke eine schöne Verpackung – machte ich schließlich Furore. Dazu wurde der Schneider Schriftzug – ganz bewusst als Gegenpol zu meinen Etiketten – entwickelt. Er soll Vertrauen vermitteln und vielleicht auch ein wenig die Brücke zu alten Sehgewohnheiten schlagen. Ich habe relativ schnell begriffen, auch wenn ich niemals eine Ausbildung in diese Richtung hatte, dass wir uns über die Marke weiter entwickeln können. Und dass es mit ihr später einmal, auch ohne mich, viel einfacher sein wird. Die Marke wird weiterleben.
Nach sechs Jahrgängen des Ausprobierens und Experimentierens wurde dann Herbert Seckler zum Raketentreibstoff unserer Marke. Ein zufälliges Zusammentreffen im Juni 2000 zeigte, dass sich da zwei Personen gesucht und gefunden haben und voller Sympathie eine Partnerschaft ohne jede Preis- und Lieferungsverhandlungen eingegangen sind. „Ein Exemplar wie Du hat mir gefehlt“, sagte Seckler zu mir. Die Schneider-Weine überraschten ihn wie die Gäste seiner „Sansibar“ auf Sylt und machten beide Seiten glücklich. Unsere einzigartige Zusammenarbeit dauert nun schon über 18 Jahre.
Eine weitere bemerkenswerte Begebenheit war das Zusammentreffen mit Joachim Hunold von Air Berlin in 2007, die zu Schneider-Weinen auf allen Strecken führte. Und dann gab es eine TV-Sendung von Günter Jauch, die nach Ende der Sendung zu 30-40 Anrufen pro Stunde führte, sowie einen Beitrag von Oliver Bock im Wirtschaftsteil der FAZ. Alles das hat uns zu solider Bekanntheit verholfen. In der ersten Zeit nach Gründung unseres neuen Weinguts war ich an 150 Tagen im Jahr unterwegs; als Markenbotschafter in Restaurants, auf Kreuzfahrtschiffen, auf jeder erdenklichen Weinveranstaltung. Irgendwie war es immer anregend und schön, und noch heute nehme ich mir hin und wieder Zeit, meine Geschichten anderen zu vermitteln. Erzählen kann ich wahrlich viel, denn ich habe viel erlebt. Soll ich Ihnen einmal erzählen, was es mit den Fässern auf sich hat, die ich über 20 Jahre im Kopf hatte?
Anstelle einer hochtrabenden Strategie, der Definition von Zielgruppen (die letztlich immer vom Zeitgeist beeinflusst werden) und so weiter und so fort, scheint es mir gelungen zu sein, mein Ziel, Menschen mit Wein einfach nur glücklich zu machen, zu erreichen. Meines Erachtens werden viel zu viele Worte über Wein gemacht. Wein muss schlicht Spaß machen. Mit der Lockerheit, wie ich sie inzwischen von Südafrika her kenne, möchte ich Berührungsängste abbauen und schlicht und einfach Sympathie vermitteln. Das ist, wenn Sie so wollen, der Kern der Marke Markus Schneider.
WIE WEITER?
The Business of Brand Management: Wie sieht Ihr Plan zur Weiterentwicklung Ihrer Marke aus? „Service Design“ und „Brand Experience“ sind heute ausschlaggebende Unterscheidungsmerkmale und Erfolgsfaktoren. Wo stehen Sie hier Ihres Erachtens, was ist weiterhin geplant, wo soll es hingehen?
Markus Schneider: Wie soll es weitergehen? Gute Frage. Inzwischen ist unser Betrieb wirklich gut aufgestellt, und ich habe das Glück, von meiner Familie und meinem Team die denkbar beste Unterstützung zu erhalten. Im Vertrieb will ich nicht viel ändern. Ich baue weiterhin auf das über Jahre aufgebaute Netzwerk, auf Kunden, die ich zum Beispiel auf meinen vielen Reisen persönlich kennengelernt habe, und auf das Mondavi-System aus den 1980er Jahren mit einem Depothändler pro deutscher Stadt. Und ich lege besonderen Wert darauf, dass ich ausschließlich nette Gesprächspartner habe. Da gibt es beispielsweise einen großen Weinhändler, mit dessen Einkäufer ich mich auf Anhieb bestens verstanden habe. Der kam zu mir und hat gesagt: Ich will gerne etwas mit dir machen! Und hat nicht angefangen, irgendwelche Kalkulationen, Zahlen und Philosophien zu präsentieren. Ich habe zu ihm gesagt: Das ist genau nach meinem Geschmack. Mit dieser Einstellung habe ich erreicht, dass unser Geschäft gut läuft. Seit einigen Jahren verkaufen wir ausschließlich über Zuteilungslisten und haben praktisch jede Flasche direkt nach der Ernte verplant. Fast alle unsere Kunden sind immer noch an Bord. Von daher sind wir auch nicht unter Druck, unbedingt mehr exportieren zu müssen. Alle wollen nach London liefern, aber die Engländer sind die, die definitiv am liebsten billigen Wein trinken. Alle wollen in die USA, wobei hier ausschließlich die Ost- und Westküste relevant wäre. Alle wollen nach Norwegen, obwohl auch hier der Durchschnittspreis vergleichsweise niedrig liegt. Die Eintrittstür für alle drei Locations ist die Restaurantszene, aber die ist mengenmäßig gesehen sehr klein, und das (Wein-)Geld liegt nicht auf der Straße.
Vielleicht noch eine neue Idee: In den nächsten Wochen starte ich mit „Schneider Collection“. Aufbauend auf den in Stellenbosch seit 2009 gemachten Erfahrungen werde ich zusammen mit befreundeten Weingütern an der Mosel, im Douro in Portugal und natürlich in Stellenbosch Weine in einem Stil kreieren, die in der Pfalz nicht möglich sind. Es handelt sich ausschließlich um kleine Partien, von denen jede Flasche nummeriert sein wird. Die Anfragen übertreffen schon jetzt bei weitem die verfügbaren Mengen, obwohl mein Vorhaben noch nicht groß bekannt ist. Aber offensichtlich hat es sich bereits rumgesprochen. Und meine Vision? Vielleicht konzentriere ich mich in den kommenden Jahren, nach meinem Schaffen hier in der Pfalz, auf meine „Projekte“.
Danke euch, unser Gespräch hat mir Spaß gemacht. Ich fahre jetzt gleich in die Nachbargemeinde und schaue mir als echter Pfälzer Fußballnarr ein Spiel in der 3. Liga an.
